Сергей саркисов эконика биография. Парное развитие

Besides being memorable, .com domains are unique: This is the one and only .com name of its kind. Other extensions usually just drive traffic to their .com counterparts. To learn more about premium .com domain valuations, watch the video below:

Turbocharge your Web site. Watch our video to learn how.

Improves Your Web Presence

Get noticed online with a great domain name

73% of all domains registered on the Web are .coms. The reason is simple: .com is the where most of Web traffic happens. Owning a premium .com gives you great benefits including better SEO, name recognition, and providing your site with a sense of authority.

Here"s What Others Are Saying

Since 2005, we"ve helped thousands of people get the perfect domain name

I was interested in this domain for a little while before deciding to purchase it. I looked it up several time and was always directed to one of Huge Domains competitors. I found Huge Domains kind of by accident while doing a little research. I found their price to be a small fraction of the other guys and that prompted me to do a lot more research. What I found with Huge Domains was a company I felt comfortable doing business with. I didn’t find any fine print, additional fees or a reason to believe the price was to good to be true. I’m recommending Huge Domains to anyone who could benefit from their services. - Brian Mcintosh, 11/5/2019
I called HugeDomains and negotiated a price over the phone. Easy process and no pressure at all. - John Ball, 11/5/2019
Great, so easy to work with. - Peter Schofield, 11/5/2019
More

Для владельцев группы компаний «Новард» новый бренд как поздний ребенок — ему уделяют особое внимание и возлагают на него большие надежды. С 1992 года Андрей Илиопуло и Сергей Саркисов с партнерами развивали сеть обувных магазинов «Эконика», ставшую одной из крупнейших в России (свыше 150 салонов). Теперь у «Новарда» есть еще одна сеть — Portal. Выручка трех московских магазинов, открытых весной этого года, в августе составила почти 2,5% совокупного розничного оборота группы. Если «Новард» будет, как предполагается, открывать по 10-12 магазинов Portal в год, то через три-пять лет их доля должна вырасти до 30%.

«Вопрос мы начали изучать еще до кризиса, обратив внимание на то, что темпы развития потребительского рынка и сегмента, в котором работает «Эконика», постепенно снижаются», — вспоминает Сергей Саркисов. По итогам 2015 года ее продажи в парах обуви снизились на 8%, хотя в рублях выросли на 15% за счет повышения цен (компания не раскрывает выручку, Euromonitor оценивает ее в 4,8 млрд рублей). Встречное предложение поступило от менеджера по интернет-маркетингу «Эконики» Алеко Илиопуло — сына основного акционера «Новарда». «Российские обувные ритейлеры в среднем ценовом сегменте работают плюс-минус на одну аудиторию — довольно взрослую и консервативную с точки зрения стиля, — объясняет Алеко свою инициативу. — А покупателей, для которых актуальный дизайн имеет значение, оттягивает на себя масс-маркет типа Zara».

Концепцию Portal он придумывал вместе с бывшим байером Fashion Galaxy Александрой Савельевой и блогером Екатериной Бутко — они участвовали в открытии мультибрендового бутика Porta9, первом проекте Илиопуло в группе «Новард». Целевая аудитория марки — женщины 18-35 лет со средним уровнем дохода, которые внимательно следят за модными трендами, но при этом ценят собственный стиль. На выпуск первой коллекции — от эскиза до отгрузки с фабрики — ушло около десяти месяцев. К февралю 2016 года 13 500 пар обуви прибыло из Гуанчжоу на склад в Москве.

«Это небольшой объем, фабрики обычно отказываются работать с такими партиями, — объясняет Саркисов. — В случае с Portal опыт и репутация «Эконики» сыграли ключевую роль, партнеры сделали для нас исключение». Порядка 30 новых моделей выставили в Porta9 — в магазине шла сезонная распродажа, полки пустели, нужна была подсортировка. За два месяца обуви Portal было продано на 1,65 млн рублей. В марте на ее долю пришлось 25% выручки Porta9. По словам Илиопуло, это придало уверенности команде бренда.

Первый Portal открылся в торговом центре «Цветной». «Проект уже ждали подписчики нашего аккаунта в Instagram и аудитория Porta9, — уверяет Алеко. — И за первые две недели наш дебютный магазин сделал месячный план, заработав почти 5 млн рублей». «Новард» практически не вкладывался в раскрутку Portal, если не считать сотрудничества с блогерами и таргетинг в Facebook и Instagram . О новом обувном бренде написали более 20 интернет-ресурсов о моде и городской жизни.

Размещение в ТРЦ с высокой проходимостью и гарантированным присутствием целевой аудитории стало для Portal главным маркетинговым инструментом. По словам Саркисова, в кризис аренда помещений в «топовых» торговых центрах подешевела на 30-40% по валютным ставкам, а по рублевым ставкам есть как рост, так и падение. Открытие одного магазина площадью 100-115 кв. м обходится группе в 5-6 млн рублей. Средняя месячная выручка каждого Portal — 4 млн рублей. В сентябре сеть пополнится тремя новыми магазинами в Москве. План развития Portal сформирован на ближайшие пять лет. Срок окупаемости не раскрывается. Однако Саркисов говорит, что проект Portal помог сохранить динамику розничного подразделения «Новард» и в долгосрочной перспективе позволит группе развиваться быстрее, чем это возможно в условиях сжимающегося спроса.

«Я думаю, в «Эконике» понимали, что сети уже сложнее развиваться: можно еще 10-15 магазинов открыть, не более, — рассуждает Алексей Каракозов, исполнительный директор сети ALBA. — Поэтому они создали второй бренд. Это еще и дополнительные возможности для бизнеса: можно тестировать новые смелые модели обуви, которые «Эконика» не возьмется поставить на полки, понаблюдать за продажами в Portal и сделать выводы. Безусловно, синергия у этих брендов будет». «Создатели Portal основывались на том, чего не хватает обувному рынку, — комментирует Максим Землянский, коммерческий директор Fashion Galaxy. — А не хватало новых моделей, фасонов. На тот момент потребитель хотел покупать тренды из глянцевых журналов, но не был готов платить слишком много. Portal начал продавать мечту за вполне доступные деньги».

Средняя цена за пару в Portal в начале летнего сезона составляет 7000 рублей. Планируется ее снижать за счет наращивания объемов производства с 40 пар на артикул до 300.

Сейчас около 40% артикулов в летней коллекции и 20% в зимней изготавливаются из искусственной кожи. Пока обувь из нее стоит на 30% дешевле, чем из натуральной кожи. По словам Алеко Илиопуло, часть аудитории скептически относится к экокоже, поэтому в компании собираются снизить цены до двукратной разницы. Для этого нужно наладить сотрудничество с фабриками, которые выполняют заказы на том же качественном уровне, но дешевле за счет объемов производства — в расчете на 20 и более магазинов. Поэтому сейчас для бренда важно масштабироваться до уровня федеральной сети. К 2019 году под вывеской Portal должны работать 30 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и крупнейших региональных городах. На осень 2016 года запланированы пробные поставки обуви Portal сторонним магазинам — с расчетом развивать и этот канал сбыта.

Не помешает ли молодой амбициозный бренд развитию существующей сети? Сергей Саркисов говорит, что риск стилистических пересечений в коллекциях минимален и каннибализации брендов не случится. «В перспективе трех-пяти лет обе марки должны максимально разниться и по стилю, и по цене, — поясняет он. — Обувь Portal будет стоить не менее чем на 30% дешевле «Эконики». Последняя с учетом девальвации должна продаваться дороже, то есть сейчас мы сознательно работаем на низкой марже. Когда мы таким образом разведем бренды, то четко заявим рынку, что наша обувь предназначена для совершенно разных аудиторий».

Указав некоторым клиентам на дверь, можно увеличить продажи и повысить лояльность ключевой аудитории. К такому выводу пришли в компании "Эконика", когда отказались от продаж мужской обуви.

Текст: Николай Гришин

"За что вы так мужчин не любите? "Эконика" была единственным магазином, в котором я покупал обувь",— сетует на сайте обувной компании пользователь igwt. "Никакой нелюбви — невозможно одинаково нравиться всем сразу",— отвечает модератор форума.

У этой дискриминации чисто маркетинговые причины. Как следует из результатов исследования, проведенного "Эконикой", у сильного пола всего один ключевой мотив для покупки новой пары обуви — "сносилась старая". Мотивация женщин куда богаче и разнообразнее: от "приобретаю вещи из новой коллекции" до "лечусь шопингом от стресса". В итоге женщины покупают обувь в два-три раза чаще мужчин. Кроме того, по словам гендиректора компании Ralf Ringer Андрея Бережного, в 35% случаев окончательное решение о выборе мужской обуви тоже принимают женщины.

Неудивительно, что практически все крупные игроки российского обувного рынка сделали ставку на женщин. В "Центробуви", "Монархе", "Терволине", Carlo Pazolini, Alba и "Вестфалике" около 70-80% ассортимента занимает женская обувь. Мужской ассортимент преобладает лишь у Ecco и Ralf Ringer. Но в то же время сделать ставку на одних только женщин до недавнего времени ни одна из сетей не решалась: кто же добровольно откажется от части выручки? "Эконика" сделала неоднозначный шаг первая и, похоже, не прогадала.

Дамский клуб

Сеть "Эконика" была основана в 1992 году, сейчас у нее 135 магазинов. Выручка компании за прошлый год по сравнению с 2009-м увеличилась на 30%, до $105 млн. По данным Esper Group, объем российского рынка обуви в 2010 году вырос на 18%, до 12,6 млрд евро. Для сравнения: у лидера рынка, "Центробуви",— более 400 магазинов, выручка оценивается в $800 млн. "Эконика" входит в группу "Новард", возглавляемую Андреем Илиопуло. Помимо обувного бизнеса группа занимается девелопментом жилой и коммерческой недвижимости, а также продажей промышленного и строительного оборудования.

В 2005 году сеть провела ребрэндинг: сделала ремонт в магазинах, закупила новое торговое оборудование и стала использовать аромамаркетинг (ароматизацию воздуха для стимулирования продаж). "Стало понятно, что часть нашего ассортимента не подходит для обновленных магазинов",— вспоминает Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец "Новарда", курирующий "Эконику". Тогда сеть отказалась от обуви дешевле 2,5 тыс. руб., сосредоточившись на ценовом сегменте 2,5- 4,5 тыс. руб. "Было страшновато: во время всех опросов люди говорили, что ключевой фактор выбора обувного магазина для них — широта ассортимента. Но мы решили, что необходимо более узкое ценовое позиционирование",— вспоминает Саркисов. Эксперимент в итоге оказался успешным: в ребрэндированных магазинах сопоставимые продажи (без учета недавно открытых точек) в течение года выросли на 20-30%, при росте рынка на 10%.

После ребрэндинга Саркисов задумался о ликвидации мужского ассортимента, на который приходилось около 30% выручки сети: "Заходишь в магазин и понимаешь, что в плане интерьера, ассортимента, мерчендайзинга он сделан для женщин, и эту линию нужно было усиливать". Однако мужская обувь является сопутствующим товаром для женской. "Часто бывает так: покупательница выбирает себе туфли и вспоминает, что у мужа ботинки износились. И берет ему пару, даже без примерки",— говорит владелец компании "Обувь России" Антон Титов. Впрочем, по его мнению, такие спонтанные покупки часто случаются в низком ценовом сегменте, а в среднем, где работает "Эконика", это происходит реже.

Кроме того, мужской ассортимент более выгоден с точки зрения производства. В основной своей массе мужчины — консерваторы, а значит, для них нужно реже обновлять модельный ряд. "Эконика", как и большинство российских обувных ритейлеров, самостоятельно разрабатывает новые коллекции, а отшивают их на аутсорсинге фабрики в Юго-Восточной Азии, Бразилии и Италии. Экономия на дизайне может достигать 15-20%.

97 млн пар обуви выпустили в 2010 году, по данным Росстата, российские производители. Годом ранее — всего 57 млн пар

Очаги сопротивления

Отказаться от мужской коллекции и сосредоточиться на женской аудитории в компании решили в 2008 году. Но планам помешал кризис: в условиях 20-процентного падения спроса "Эконике" было не до экспериментов. Тем не менее мужской ассортимент все-таки сократили с 30% до 20%.

Следующим шагом в 2009 году стал отказ от мужского ассортимента в семи московских и региональных магазинах. В двух из них за год продажи несколько упали, но в пяти остались на прежнем уровне. Попытку посчитали успешной. "Мы поняли, что если дальнейшее продолжение эксперимента закончится неудачей, то это будет нам не так уж много стоить",— говорит Саркисов. В ноябре 2010 года "Эконика" объявила себя первой специализированной женской обувной сетью и полностью отказалась от мужского ассортимента.

"Очень сомнительное и непонятное мне решение. Если смотреть на политику мировых брэндов, то их владельцы стараются делать универсальное предложение. Традиционно мужской Hugo Boss начинает торговать женской одеждой, женская Prada выпускает коллекции для мужчин",— говорит Андрей Бережной. Его компания Ralf Ringer до недавнего времени специализировалась только на мужской обуви, но два года назад начала продавать и женскую. Сейчас в 26 из 82 магазинов Ralf Ringer есть женская коллекция, в них доля продаж женской обуви выросла с 10% до 35%. "Мужчины редко покупают обувь в одиночку, а если уж в наши магазины заходят и женщины, почему бы не попробовать сделать предложение и для них. Когда-нибудь доберемся и до детской обуви",— рассуждает Бережной.

Затея Саркисова встретила сопротивление и внутри компании. Директора магазинов и некоторые франчайзи боялись, что сокращение ассортимента приведет к падению продаж. Менеджерам были разосланы письма со статистикой продаж по первым специализированным магазинам, а для франчайзи введен переходный период — возможность отказаться от мужского ассортимента не сразу, а в течение 2011 года. Так что в десяти магазинах "Эконика" мужскую обувь можно встретить до сих пор.

Если судить по первым результатам, затея сработала. Ассортимент обуви в "Эконике" уменьшился с 750 до 650 пар в каждом магазине. Однако выручка с квадратного метра выросла: в первом полугодии 2010-го она составила $9 тыс. в месяц в Москве и $6,4 тыс. в регионах, в 2011 году — $9,9 тыс. и $7 тыс. соответственно.

Без мужчин

На части высвободившихся торговых площадей "Эконика" выставила аксессуары: сумки, перчатки, ремни и кожаные украшения. По словам Антона Титова, если средняя по рынку маржа на обувь составляет 100-120% (без учета распродаж), то на сопутствующие товары легко приближается к 300%. Сейчас это направление стало самым динамично растущим в "Эконике" — продажи аксессуаров в июне 2011-го к июню 2010 года выросли в натуральном выражении на 33% в Москве и на 51% в регионах. Если раньше они приносили сети 1-2% выручки, то сейчас около 3%.

Аксессуары — товар маржинальный, но при этом негабаритный. На складах же высвободилось место для большего запаса самых ходовых размеров женской обуви. "Увеличилась конверсия: мы стали "ловить" тех женщин, которые раньше не могли найти подходящий размер",— говорит Саркисов.

Кроме того, "Эконика" сосредоточилась на оптимизации ключевого ассортимента. Компания продает обувь под брэндами Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic и De"Marche. У каждой марки свой стиль и свое позиционирование. Например, Alla Pugachova — экстравагантный брэнд из верха среднего ценового сегмента, а De"Marche — более дешевая молодежная обувь из оригинальных материалов.

Однако раньше франчайзи и покупатели жаловались, что брэнды "Эконики" по многим моделям сильно пересекаются — под разными марками компания торговала похожей обувью. "Мы понимали, что модельный ряд нужно как-то менять, но внутри компании не могли четко классифицировать и развести разные стили",— говорит Саркисов. Он нашел в США дизайнера (ее имя Сергей раскрывать боится, чтобы не увели конкуренты), которая провела аудит всего модельного ряда и выявила пересекающиеся стилевые решения. Дублирующие модели компания выпускать перестала. В итоге, как уверяет Саркисов, у каждого брэнда появилось "собственное лицо". В ближайшее время "Эконика" рассчитывает еще сократить ассортимент обуви до 550 позиций, но тщательнее прорабатывать стиль всех моделей.

""Эконика" выбрала правильную стратегию — нельзя создать идеальный магазин одновременно для мужчин и женщин. Слишком это разные целевые аудитории на нашем рынке",— считает Антон Титов. В следующем году он планирует запустить сеть женской обуви Emilia Estra — сейчас этот брэнд продается в его универсальных магазинах "Вестфалика".

"У всех крупных сетей сопоставимые цены, похожие модельные ряды и оформление торговых залов. Сейчас, конкурируя за покупателя на обувном рынке, нужно уходить от рациональных мотивов к эмоциональным",— уверен Саркисов. А на эмоции влияют мелочи. Недавно компания заказала исследование "ГфК-Русь", чтобы узнать, каким представительницы прекрасного пола видят идеал обувной розницы.

Выяснилось, например, что женщинам не нравится, когда подследники для примерки выдают продавцы — покупательницам было бы приятнее брать их с полки самим. Многим не хватает в магазинах четко выделенной примерочной зоны, как, например, в магазинах одежды.

В ближайшие три года "Эконика" собирается провести очередной ребрэндинг сети, чтобы учесть все пожелания покупательниц. Однако выполнить их, скорее всего, будет сложнее, чем закрыть магазины для клиентов-мужчин.

Компания «Эконика» присутствует на рынке уже 26 лет. Какую ситуацию вы бы назвали наиболее тяжёлой за это время, и как вы с ней справлялись?

Мы пропустили через себя три экономических кризиса, и у нас выработалась внутренняя прививка. Для нас кризис - это некий вызов, время для дополнительных возможностей и прорывов, ведь пока рынок занят лечением, ты можешь заняться обновлением.

Самым мощным ударом, на мой взгляд, был кризис 1998 года. Было очень сложно выживать при четырёхкратном снижении стоимости рубля. Но даже тогда было понятно, что если ты открыт рынку, следишь за его состоянием и за реакцией потребителя, выстраиваешь диалог со своими поставщиками, то не пропадёшь.

Тогда ты не мог увеличивать цены вместе с падением курса, но мог приехать и поговорить с поставщиками, договориться об изменении условий, о дополнительных скидках, о продлении срока погашения дебиторской задолженности.

От проблем не нужно убегать, в них надо погружаться и искать способы решения. И если ты это делаешь, то рано или поздно находишь правильное решение.

Как вы думаете, почему ритейл сегодня продолжает терять покупателей?

Сейчас распространено серьёзное заблуждение, что все изменения в потреблении происходят исключительно из-за кризисных явлений и снижения покупательной способности. На самом деле это время уже прошло. Потребители приспособились к новой реальности и ценам. Именно поэтому не совсем правильно утверждать, что мы кого-то теряем из-за уменьшения покупательной способности.

Что реально влияет на потребление? Например, рост интернет-продаж, доля которых увеличивается на десятки процентов из года в год. Также и кроссбордерная торговля, потому что большая часть денег уже оставляется потребителями не в России. AliExpress конкурирует с отечественным бизнесом товаров низкой ценовой категории. Любой товар, заказанный потребителем на этой площадке, привозится в Россию без уплаты таможенных пошлин и НДС. А отечественные игроки продают свои товары с уплатой налогов.

Продажи снижаются не только из-за изменений экономических возможностей потребителей. Меняется их ментальность. Более рациональный подход к покупкам, другой взгляд на распределение собственных средств. Анализировать нужно всё. Если мы концентрируемся только на одной причине, то не готовим компанию к тем изменениям, которые происходят в реальной жизни.

В 2011 году Ваша сеть полностью отказалась от мужской обуви. Почему вы так решили сделать?

Это решение было принято далеко не сразу. К тому моменту все игроки на рынке находились примерно в одинаковых условиях. Те, кто был с нами в одной ценовой категории, предлагали стилистически похожие товары. Тогда мы подумали, что, отказавшись от мужской обуви, выиграем стратегически.

На рынке с течением времени обычно происходят специализация и фокусировка на том продукте, который компания делает лучше других. Слишком широкое распространение продукта становится проигрышной позицией, особенно при наличии сильной конкуренции.

Мы поняли, что если сфокусируемся на том, что и так делаем лучше, то не будем растрачивать силы в других направлениях и получим эффект концентрации. Если мы громко и открыто расскажем, что становимся специализированной сетью женской обуви, то ещё раз напомним о себе аудитории и получим эффект репозиционирования.

Какие факторы определяют конкуренцию на рынке сегодня?

Сейчас для большинства компаний при создании продукта появился некий гигиенический фактор: ты не можешь сделать плохой продукт, потому что сразу проиграешь конкурентам. Более того, сейчас важно не только вовремя поймать тренд, но и понять, как это сделать. И вот зачастую это самое «как» реализовать сложнее, чем просто предоставить рынку новое решение. На мой взгляд, это новый вид конкуренции, потому что у многих компаний есть желание что-то дать потребителю, но сейчас становится важнее «как»-фактор, а не «что»-фактор. Одна, более успешная компания будет отличаться от другой, менее успешной своими внутренними знаниями, внутренними процессами, средой, в которой принимают решения.

Насколько существующие бренды подвержены копированию идей?

Мало кто напрямую копирует идею и продукты, доля таких игроков минимальна. В основном компании копируют образ действий, удачно сработавшие идеи. Например, и до нас были коллаборации на рынке, но мы первыми начали сотрудничать с российскими дизайнерами: эта история не только стала нашей отличительной чертой на рынке - на неё обратили внимание и другие. Мы начали использовать эту свою «русскость» в написании бренда «Эконика» как сильную сторону, продолжив историю сотрудничеством с российскими дизайнерами.

В 2016 году была запущена ваша монобрендовая сеть обувных магазинов Portal. Чем она отличается от «Эконики»? Не могут ли эти сети в дальнейшем стать конкурентами друг для друга?

Если «Эконика» - это женственность и элегантность, то Portal - это молодость и мода. Наша основная мысль заключалась в том, что основное отличие этих марок как раз-таки стилистическое. Разводиться на рынке они будут с точки зрения стилистики коллекций.

Я не могу сказать, что сейчас мы до конца определились с аудиторией Portal. Из-за того, что эта сеть ещё молодая, в ней возможны изменения в разных направлениях. Она начиналась как внутренний стартап, который мы хотели протестировать на рынке в момент, когда он начал сужаться для всех игроков. Новые решения, которые подойдут для Portal, далеко не всегда подойдут для «Эконики», потому что её целевая аудитория уже достаточно устоявшаяся.

Почему вы решили, что нужно запускать вторую сеть, а не, например, расширить ассортимент «Эконики»?

Мы всегда рассуждали, что ассортимент «Эконики» и так слишком широкий. Его нужно не расширять, а сужать. Если в коллекции сети когда-то можно было встретить до 800 моделей, то сегодня это цифра около 500.

Это делалось для достижения двух целей. С одной стороны, мы расширяли зону сопутствующего ассортимента, и нам нужно было место для его выкладки. С другой стороны, мы понимали, что 800 моделей на 120 квадратных метрах - это очень много. Поэтому дополнительное расширение ассортимента не привело бы ни к фокусировке, ни к более удачной выкладке.

Если говорить о продажах, как вы поступаете с нереализованными остатками?

Вся розница работает на не переходящих остатках, которые остаются от сезонной коллекции, и ни у кого ещё не получалось продаться к концу сезона в ноль. Либо это получается путём больших потерь. Больших, чем может позволить себе экономика бизнеса.

На мой взгляд, нужно действовать следующим образом. Проанализируйте пропускную способность каждой розничной точки. На основе анализа определите объём закупок для точки. Затем нужно выявить целевые нормативы по остаткам продукции. Это делается для того, чтобы в следующем году остаток не продавался в основной сети, а мог быть реализован через другие каналы сбыта. Таких каналов сбыта три: это собственные стоки или аутлеты, интернет-канал, стоящий отдельно от основной части коллекции, или же совершенно чужие каналы, например, такие сети, как «Фамилия».

У «Эконики» есть и стоковые магазины, и аутлеты. Мы не отдаём свою продукцию в чужие каналы: нам это не позволяет объём при наличии своего канала. Интернет-магазин - один из вариантов реализации остатков, но и там период, в течение которого мы продаём прошлые коллекции, ограничен: в ассортименте может находиться не более двух сезонов, то есть обувь третьего года вывозится, в том числе, и из интернет-магазина.

В чём секрет бизнеса, ориентированного на женскую аудиторию, с мужчиной во главе?

Вообще самый главный секрет бизнеса вне зависимости от того, кто стоит во главе, заключается в том, прислушиваешься ли ты к своим основным потребителям. Если ты слушаешь свою аудиторию, получаешь от клиентов обратную связь на регулярной основе, выстраиваешь все процессы, от маркетинга до продаж, то рано или поздно предложишь продукт, более адаптированный для своей целевой аудитории.

Опасно и неверно свои собственные предпочтения закладывать в основу бизнеса, потому что если руководитель крупной сетевой структуры, будет основываться на своих предпочтениях, не ощущая того, что на самом деле нужно целевой аудитории, то это прямой путь к провалу.

Что вам дало участие в реалити-шоу «Теперь я босс! Своего дела»?

Во-первых,участие в проекте меня мобилизовало. Посмотрел свежим взглядом на все процессы внутри нашего бизнеса. Во-вторых, вдохновило. На новые идеи и желание помогать советом, наставничеством молодым предпринимателям, которые делают первые шаги в своём бизнесе и наступают на те же грабли, что и мы когда-то. И, наверное, появилась смелость и уверенность в том, что любое дело нашей команде по плечу.

Узнайте , как опыт Сергея Саркисова помог вывести на новый уровень небольшую обувную мастерскую Gottlieb Schwarz

Корпоративная культура в системе франчайзинга
Корпоративная культура каждой компании формируется с учетом особенностей ее бизнеса. Главное отличие корпоративной культуры компаний, занимающихся франчайзингом (покупка прав на работу под чужим раскрученным брэндом), - в том, что их корпоративные стандарты должны быть более жесткими.

Франчайзинг - трансляция ценностей

Франчайзи (фирма, которая покупает право на использование брэнда) является вашим партнером, и, естественно, вы заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве с ним. Одна из ваших главных задач в данном случае - убедить потенциального партнера в том, что он имеет дело с профессионалами, а те стандарты, которым вы его обучите, будут работать и принесут ему прибыль.

Если бы техника работы с партнерами поддавалась точному анализу и прогнозу, корпоративная культура фирмы-франчайзи была бы не столь важна. Но на всех этапах работы с партнерами приходится иметь дело с живыми людьми, каждый из которых индивидуален по своей природе и обладает собственным опытом. Здесь-то и проявляется человеческий фактор. Франчайзер трансформирует корпоративную культуру фирмы-партнера и предлагает ей начать вести бизнес иначе. Для этого нужно, чтобы менеджеры по работе с партнерами не только владели стандартными техниками продаж, но и были достойными носителями корпоративной культуры головной компании.

Для того чтобы партнер по франчайзингу мог полноценно работать, соблюдать фирменные стандарты и т.п., он обязательно должен "проникнуться" корпоративной культурой компании. Одной из важнейших задач франчайзера является объединение предприятий не только организационно, но и на уровне общих целей, ценностей, традиций и представлений. Поэтому он должен прилагать максимальные усилия, чтобы транслировать свою корпоративную культуру франчайзи. Например, ежегодно во время выставки "МосШуз" "ЭКОНИКА" проводит семинар для франчайзи.

Уже на первых этапах взаимодействия с представителями компании (владельцем брэнда) партнер-франчайзи знакомится с миссией компании, фирменными стандартами, фирменным стилем, а представители компании, в свою очередь, решают, способен ли потенциальный партнер-франчайзи адаптировать свою корпоративную культуру к новым целям.

Корпоративная культура франчайзинговой сети поддерживает стабильность коллектива. Каждый франчайзи несет ответственность за брэнд, под которым он работает, поэтому максимальное внимание уделяется обучению партнеров. Рассмотрим все это на примере компании "ЭКОНИКА".

Франчайзер-франчайзи-клиент

Корпоративный кодекс компании "ЭКОНИКА-Обувь" содержит несколько основных принципов:

1.1 Развитие фирменной сети

Согласно миссии компании, стратегической целью является развитие фирменной сети магазинов, связанных общей концепцией, на рынке Росии и СНГ. Особое внимание уделяется созданию сетей фирменных магазинов в регионах.

1.2. Развитие потенциала сотрудников

Сотрудники являются основной ценностью компании. От уровня их квалификации зависит успех компании в конкурентной борьбе. Корпоративная культура франчайзинговой сети решает задачи привлечения и удержания сотрудников. В "ЭКОНИКЕ" существует специальная процедура по вводу нового сотрудника в компанию (в том числе вручение буклета для новичка), в ходе которой ему передается стандарт франчайзи.

В чем заключается работа с сотрудниками?

Существует система обучения персонала (как централизованная, так и тренинги на рабочем месте).

Структура возможностей роста персонала является одинаковой для всех: каждый сотрудник компании может достичь любых карьерных высот - все зависит только от него.

Партнеры "ЭКОНИКИ" и сотрудники, проработавшие в сети более пяти лет, награждаются фирменным значком.

В фирменной сети ежегодно проводятся конкурсы. Награждаются (статуэтками "Ника") лучший салон, продавец-консультант, менеджер и партнер по франчайзингу.

Периодически руководители компании в течение одного дня исполняют обязанности продавцов-консультантов в лучшем салоне фирменной сети.

2. Ценность каждого нашего партнера и клиента

2.1. Партнеры

Фирма, которая предоставляет свою марку, отвечает за то, чтобы партнеры-франчайзи соответствовали всем ее стандартам. После подписания контракта партнеры "ЭКОНИКИ" получают "Практическое пособие по работе продавца-консультанта фирменной сети", специально разработанное для торгового персонала фирменной сети "ЭКОНИКА-Стиль".

Корпоративный кодекс гласит: необходимо постоянно изучать потребности партнеров, учитывать особенности региональных рынков - все это нужно для того, чтобы помочь им соответствовать высоким требованиям фирмы.

Пример: раньше оборудование для магазинов "ЭКОНИКА" производили в Италии, и стоило оно приблизительно $30 тыс. Для магазинов в регионах это оказалось слишком дорого, поэтому компания нашла другого партнера. В настоящий момент франчайзи пользуются услугами российской фабрики, которая изготавливает для них то же самое оборудование, но стоимостью в $8 тыс.

2.2. Клиенты

Все в фирменной сети - от удобства расположения салона до искусства консультирования - подчинено интересам клиента. Именно для комфорта клиента существуют фирменные стандарты; соответствие им помогает формировать культуру обслуживания в регионах.

Пример: через несколько месяцев после открытия фирменного магазина "ЭКОНИКА" в г. Кемерово все близлежащие магазины (даже те, которые торговали не обувью, а чем-то другим) сделали ремонт, ввели униформу для продавцов и обучили персонал.

Наибольшую ценность как для клиентов, так и для компаний представляют долгосрочные отношения. Поэтому в "ЭКОНИКЕ" в рамках всей франчайзинговой сети действует специальная программа, направленная на работу с постоянными покупателями. Стать постоянным покупателем или партнером значит получить неоспоримые преимущества и льготы.

3. Особенности работы с франчайзи

Каждый сотрудник должен нести ответственность за результаты своей работы, поскольку любая ошибка наносит ущерб репутации всей сети. Объединяющее значение также имеет проведение совместных благотворительных акций по всей фирменной сети. Пример последней акции (проведенной совместно с МЧС России): ""ЭКОНИКА" - Помощь детям".

Принцип единства

Для эффективной работы фирменной сети важную роль играет формирование корпоративного духа. Что же делается для этого?

Во-первых, издается корпоративная газета, которую получают все партнеры в регионах.

Во-вторых, регулярно проводятся совместные корпоративные мероприятия (встреча Нового года, празднование дня рождения компании, юбилеев фирменных салонов и т.п.), в которых участвуют франчайзи. У "ЭКОНИКИ" есть собственные гимн, флаг и танец.

В-третьих, регулярно проводятся различные олимпиады и конкурсы.

1. Конкурс на лучший слоган для фирменной сети, лучшую бизнес-идею и т.д.

2. Конкурс на лучшее шуточное стихотворение о компании "ЭКОНИКА-Обувь".

3. Олимпиады для детей сотрудников и конкурсы детского рисунка.

4. Ежегодные мини-чемпионаты по футболу (победители едут отдыхать за рубеж).

5. КВН: раз в год соревнуются представители московской сети и франчайзи.

Кроме этого, компания "ЭКОНИКА" осуществляет спонсорскую поддержку конкурсов красоты в регионах.

Доклад в рамках круглого стола "Инвестиционная привлекательность и корпоративная репутация компании", организованного газетой "Ведомости" 6 cентября 2001 года.

Основные черты корпоративной культуры в условиях франчайзинга:

2) определение единых стандартов работы с клиентами;

3) одинаковый ассортимент продукции;

4) единый стиль оформления интерьеров офисов и салонов, единая униформа для персонала;

5) соблюдение единой ценовой политики (насколько это возможно в разных регионах);

6) организация мероприятий по укреплению корпоративной культуры франчайзинговой сети.

Что делают специалисты компании-франчайзера?

Оказывают методическую, юридическую и консультационную поддержку франчайзи;

Обучают персонал психологии общения с клиентами и искусству консультирования;

Рассказывают о тенденциях моды;

Тренинг-менеджер компании проводит тренинги продаж в регионах, адаптированные к специфике продажи фирменной обуви.

Добавить комментарий